1. Ableugnen: 2. Virtuelle     Schadensbegrenzung: 3. Einsatz bewähter     Strategien und Methoden: 4. Einsatz neuer Methoden:
Man behauptet, das Problem existiere in dieser Form überhaupt nicht. Man gibt die Existenz des Problems zwar zu, kann oder mag aber die Dimension noch nicht richtig einschätzen und verharmlost sie aus unterschiedlichen Motivationen heraus. Man sieht das tatsächliche Ausmaß der Krise und gibt es auch zu, versucht aber mit alt vertrauten Mitteln und Strategien der Lage Herr zu werden. Erst wenn sich die bisherigen Strategien als unwirksam erwiesen haben, versucht man, neue Methoden und Mittel zu entwickeln, das Problem zu lösen.
Einleitung:  Produktion wird zunehmend unabhängiger von Arbeitskräften. Dies gilt jedoch nicht für  Innovation. Deren Fehlen wird in Deutschland weithin beklagt, während man gleichzeitig auf  immer kürzer werdende Innovationszyklen hinweist. Innovation kann man übersetzen mit  Erneuerung von innen. Das bedeutet, man wartet nicht, bis von außen etwas kommt, sondern  ist zu einer Veränderung des Betriebes von innen heraus bereit.   Erfahrene Führungskräfte und MitarbeiterInnen in der Personalentwicklung wird es nicht  erstaunen, dass Veränderungsprozesse innerhalb von Organisationen nach denselben  Gesetzmäßigkeiten verlaufen, die dem einzelnen Menschen innewohnen. Stufen der Problemverarbeitung in Organisationen:  So wurde von einem Institut für Industrieforschung einmal darauf hingewiesen, dass allgemein  vier Stufen der Problemverarbeitung beobachtet werden können:  
© Hartmut Rademacher · Heilpraktiker · Ludwig-Jahn-Str. 80 · 73732 Esslingen       Der obige Aufsatz wurde von mir im Jahr 1999 verfasst. Bisheriger Einzugsbereich: Baden-Württemberg: Esslingen, Stuttgart, Fellbach, Remshalden, Waiblingen, Weinstadt, Winnenden, Korb, Ostfildern, Neuhausen, Köngen, Filderstadt, Kirchheim, Nürtingen, Aichtal, Altbach, Plochingen, Baltmannsweiler, Rudersberg, Wernau, Ludwigsburg, Korntal, Remseck, Benningen, Neidlingen, Grötzingen, Heidelberg, Göppingen, Eislingen, Schorndorf, Böblingen, Herrenberg, Reutlingen, Pforzheim, Ulm, Neuffen, Geislingen an der Steige. Schwäbisch Gmünd Bayern: München, Polling, Garmisch, Nürnberg, Oettingen, Nordrhein-Westfalen: Halver (bei Lüdenscheid) Niedersachsen: Wolfenbüttel, Hamburg, Hessen: Nidderau Österreich: Graz, Kroatien: Zagreb, Frankreich: Perpignan
  Wie äußern sich diese Stufen der Problemverarbeitung in der Praxis?  Das Beharrungsvermögen behält also so lange die Oberhand, wie eine bloße Umwertung der  Situation erfolgreich ist, oder die Belegung von alten Methoden mit neuen Oberbegriffen den  Glauben erweckt, man stelle sich neuen Herausforderungen mit neuen Mitteln.    Strukturreform, Geschäftsprozessoptimierung, kontinuierlicher Verbesserungsprozess,  Kontraktmanagement, Total Quality Management, Teamarbeit etc. sind Oberbegriffe, zu denen  man heute gerne nickt und sich im Gefühl der Einigkeit zum Termin für die nächste  Projektgruppe verabredet. Diese soll das Neue erarbeiten und in die Wege leiten. Gott sei Dank haben wir den Wertewandel, so dass das vermeintliche Ergebnis einer Projektgruppe kaum so  lange mit der Realität in Berührung kommt, dass es sich als Misserfolg erweisen könnte. Denn  bald sagen wir: Die neue Situation stellt uns vor völlig neue Herausforderungen. Und wieder  beginnen wir, längst bekannte Situationen neu zu beschreiben und alten Methoden neue  Namen zu geben. Doch tragen diese aufwendigen Aktionen tatsächlich etwas zur Innovation bei?   Psychologische Folgerungen:  Tatsächliche Innovation setzt Kreativität voraus. Entgegen verbreiteter Auffassung ist  Kreativität immer das Produkt eines einzelnen. Es scheint jedoch zum Wesen einer jeden  Sozietät zu gehören, dass diese vor allem die kollektiven Qualitäten des Individuums betont  und belohnt. Bereits C. G. Jung weist darauf hin, dass eine Sozietät damit alle Mittelmäßigkeit  prämiert, "alles, was auf eine billige und verantwortungslose Weise zu vegetieren sich  anschickt." (Walter 1984: Gesamtwerk Band 3).    Weit verbreitet ist heute die Zusammenlegung oder Fusion von Organisationen, Betrieben bzw.  deren Organisationseinheiten, um "Synergieeffekte" besser nutzen zu können. Dies gilt für  manche Faktoren, die in einem Betrieb eine Rolle spielen, nicht jedoch für Innovation und  Kreativität C. G. Jung wird hierzu in seinen Ausführungen noch drastischer: "Je größer nämlich  die Organisationen sind, desto unvermeidlicher ist auch ihre Immoralität und blinde  Dummheit...Dieser Prozess fängt in der Schule an und setzt sich an der Universität fort und  beherrscht alles, wo der Staat seine Hand drin hat. Je kleiner ein sozialer Körper, desto mehr  ist die Individualität der Mitglieder gewährleistet, desto größer ist ihre relative Freiheit und  damit die Möglichkeit einer bewussten Verantwortlichkeit..."  Ebenfalls von C. G. Jung stammt der Vergleich, das das Verhältnis zwischen Bewusstem und  Unbewusstem beim einzelnen Menschen etwa mit einem Eisberg zu vergleichen sei, wobei er  das Bewusstsein mit dem Teil des Eisbergs vergleicht, der aus dem Wasser herausragt. Setzt  man für Bewusstsein den Begriff Unternehmensstruktur und für das Unterbewusste die  Unternehmenskultur, so entsteht daraus ein Organisationspsychologischer Eisberg (s. Bild  unten). Die Berechtigung zu einer solchen Übertragung ergibt sich daraus, dass eine  Organisation nach denselben Gesetzmäßigkeiten funktioniert, die auch den in ihr arbeitenden  Menschen innewohnen.  Das Unbewusste des Menschen hat seine eigene Art der Verarbeitung, Sprache und Reaktion  und reagiert auf Manipulationen eher indirekt z. B. mit unerwünschten Nebenwirkungen. Das  Unbewusste verschließt sich aber nicht, wenn das Bewusste in einen partnerschaftlichen  Kontakt mit ihm tritt und auch zuhört, was es in seiner Sprache zu sagen hat.   In analoger Übertragung auf eine Organisation bedeutet dies: Die Unternehmenskultur reagiert ebenfalls nicht direkt auf Maßnahmen im Bereich der Unternehmensstruktur. Sofern solche  Maßnahmen nicht systemimmanent sind, reagiert sie mit unerwünschten Nebenwirkungen.  Vereinfacht gesagt: Während man im Bereich der Struktur durchaus mit der Mentalität eines  Schreiners, der sich ja vor allem mit der Bearbeitung von Struktur und Oberfläche beschäftigt,  vorgehen kann, ist eine gerichtete Tiefenwirkung des Managements im Bereich der  Unternehmenskultur nur mit der Mentalität eines Gärtners zu erreichen. Der Gärtner gießt,  düngt, beschneidet und gräbt auch mal in der Tiefe. Er weiß, dass er nur die  Rahmenbedingungen für Wachstum schafft, das Eigentliche von selber kommt und es nichts  nützt, am Grashalm zu ziehen, damit er schneller wächst.  Was bedeutet das für Innovation?    Die Quelle von Kreativität als Grundlage einer jeden Innovation ist den individuellen  Qualitäten zuzurechnen. Werden in einem Unternehmen die kollektiven Qualitäten des  Individuums betont, so wird Innovation in ein Schattendasein verdrängt. Ein  innovatives Klima erfordert die Betonung und Anerkennung individueller Qualitäten. Es  liegt auf der Hand, dass ein solcher Vorgang dem Bereich der Unternehmenskultur  zuzurechnen ist.   Kreativität und Innovation als Produkt des Individuums setzen die Freiheit von Zwang  voraus und können daher nicht durch Druck oder Verpflichtung eingefordert werden.  Sie bedürfen aber günstiger Rahmenbedingungen und einer Atmosphäre der  Ermöglichung.    Den im Labor gezüchteten Menschen, der nicht widerspricht, alles prima findet und sich  ohne Anerkennung und Gegenleistung für den Betrieb aufopfert, gibt es nicht. Es gibt  höchstens einige, die so tun als ob. Besonders in der Gruppe bedeutet Menschsein -  unabhängig von den Fähigkeiten - meist unteres Mittelmaß. Es ist besser, genau diesen  Menschen Innovation zu ermöglichen, als auf den idealen Mitarbeiter zu warten. Denn  der käme nur in einen idealen Betrieb. Eine mehr als kurzfristige Nutzung kreativen  Potenzials ist nur nach dem Grundsatz "Beide gewinnen" aussichtsreich.   Fortbildungsmaßnahmen mögen dazu dienen, Kenntnisse, Fähigkeiten oder Fertigkeiten  zu verbessern. Sie sind notwendig. Ein innovatives Klima wird dadurch aber noch nicht  erzeugt.   Innovative Menschen lassen sich nicht gern bevormunden. Besonders solche, die die  Probleme anpacken, wenn sie noch klein sind, sind äußerst sensibel. Für solche  Menschen ist am besten eine Führungspersönlichkeit geeignet, wie sie bereit der  chinesische Philosoph Laotse (chinesisch: 老V子q)  im 6. Jahrhundert vor Christi  empfiehlt: "Wahre Führer werden kaum verspürt.", denn gute Führung bewirkt  Selbstführung der Geführten.  Der organisationspsychologische Eisberg      
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